Resultaatcontracten: ‘Ontzorgen of kopzorgen’

Voorheen relatief simpele uitbestedingsvraagstukken worden complexer door onder andere nieuwe aanbieders met integrale facilitaire pakketten en nieuwe resultaatgerichte contractvormen. Veel contracten beschrijven wat opdrachtgevers verwachten van de opdrachtnemer. Een overgang naar resultaatcontracten vereist echter niet alleen veranderingen binnen de organisatie van de aanbieder, maar zeker ook binnen de organisatie van de opdrachtgever.

Aansturing

Door op resultaatbasis uit te besteden zal de opdrachtgever de leverancier anders moeten gaan aansturen, namelijk op basis van kritische prestatie indicatoren (KPI’s) in plaats van de geleverde inspanning te controleren. Deze KPI’s definiëren het resultaat en zeggen niets over de manier waarop de leverancier de resultaten moet behalen. Dit is tenslotte de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer. Kenmerkend aan een resultaatcontract is dat er een balans is

 

tussen harde en zachte factoren. Harde factoren zoals doorlooptijden van processen, de beschikbaarheid van de dienstverlening en de facilitaire kosten, zorgen voor houvast voor de opdrachtgever. Zachte factoren zoals de dagelijkse beleving van de klant, de bijdrage aan innovatie, de keuzevrijheid voor de gebouwgebruikers en de empathie van de dienstverlenende medewerkers, staan in het teken van een succesvolle samenwerking.

De facilitaire organisatie richt zich op het verbeteren van het resultaat en het verhogen van de klanttevredenheid. Gezamenlijk wordt gestreefd naar voortdurende optimalisatie, lange termijn financiële stabiliteit en vernieuwing van de dienstverlening.  De facilitaire ‘resultaatcontracten zullen uiteindelijk leiden tot het gewenste ontzorgen’.

Figuur 1 Schematische weergave van de zes kritische factoren bij resultaatgericht contracteren organisatie kan hierdoor een wezenlijke bijdrage leveren aan de (concurrentie) positie van de organisatie.

Zes kritische factoren uitgelicht

Veel organisaties die hun facilitaire diensten met een inspanningscontract hebben uitbesteed, beschikken niet automatisch over de juiste organisatievorm om de facilitaire diensten uit te besteden met behulp van een resultaatcontract. Uit onderzoek is gebleken dat het succesvol toepassen van een resultaatcontract grotendeels wordt bepaald door een optimale mix van zes kritische factoren, deze zijn schematisch weergegeven in figuur 1. Opdrachtgevers zullen moeten zoeken naar een juiste balans bij het invullen van de zes kritische factoren.

1. Leveranciersmanagement

Opdrachtgevende organisaties gaan bij een resultaatcontract een langetermijnovereenkomst aan, dit vereist een andere aanpak van leveranciersmanagement die zich richt op drie aspecten:

Selectie van leveranciers

Bij het selecteren van de opdrachtnemer dient een leverancier te worden gezocht die belang heeft bij het aangaan van een langetermijnovereenkomst en professioneel kan omgaan met de nieuwe beoordelingsmethodiek (en hier een duidelijke mening over heeft). Een partij die niet alleen een dienst kan leveren, maar waarmee ook een professionele relatie kan worden aangegaan. Als opdrachtgever is het moeilijk deze leveranciers te herkennen, dit proces heeft tijd nodig en hier moet van twee kanten in geïnvesteerd worden.

Professioneel opdrachtgeverschap

Professioneel opdrachtgeverschap gaat in veel gevallen over het uitstralen van de juiste houding. Je oogst wat je zaait. Uit het onderzoek blijkt dat facility managers regelmatig vergeten dat leveranciers erbij gebaat zijn om de juiste feedback te ontvangen. Tussen de facilitaire organisatie en de leverancier dienen duidelijke afspraken gemaakt te worden over de

 

inhoud en het niveau van communiceren en op welke wijze resultaten beoordeeld worden.

De samenwerkingsrelatie 

Veel organisaties die resultaatcontracten gebruiken, zijn zich te beperkt bewust van het feit dat zij een samenwerkingsrelatie aangaan. Het werken met resultaatcontracten vraagt veel aandacht voor de relationele kant van de samenwerking. Focus op de relatie betekent voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer dat zij de nadruk moeten leggen op de langetermijnresultaten. Bij knelpunten dienen beide partijen verantwoordelijkheid te nemen en te zorgen dat ze zich constructief opstellen bij het vinden van de juiste oplossing. Taken en verantwoordelijkheden zijn niet zwart-wit te scheiden, het succes van een samenwerkingsrelatie ligt in het vermogen van beide partijen om knelpunten in deze grijze gebieden samen op te pakken.

2. Demandmanagement

Bij het gebruik van resultaatcontracten dient de vraag van de interne klant (strategisch, tactisch en operationeel) goed te worden geïnventariseerd en uiteengezet met behulp van demandmanagement. De facilitaire organisatie wordt meer vraaggestuurd en heeft een adviserende rol. Uit het onderzoek blijkt dat veel organisaties demandmanagement vormgeven door gebruik te maken van facilitair accountmanagers. Deze accountmanagers zijn verantwoordelijk voor de klantrelatie van de facilitaire afdelingen en stemmen vraag en aanbod op elkaar af. Demandmanagement is daarom complementair verbonden aan leveranciersmanagement. De klantvraag is vaak bedrijfsgevoelig en economisch gestuurd. Demandmanagement heeft de verantwoordelijkheid deze gevoeligheid continu in kaart te brengen en daar op in te spelen. Veel discussie over de subjectiviteit van de klanttevredenheid is onnodig. Facilitaire organisaties en -aanbieders die gebruikmaken van resultaatcontracten, dienen te beseffen dat hun bestaansrecht te danken is aan de klant. Het positief beïnvloeden van die subjectiviteit is dan ook de echte uitdaging voor vele facilitaire organisaties.

3. Performancemanagement

Performancemanagement bestaat uit de regievoering op de wederzijdse prestaties ten aanzien van de dienstverlening. De regievoering is gebaseerd op resultaten en niet op inspanning. Voor opdrachtgevers ligt de uitdaging om zich te richten op langetermijndoelstellingen en zich afzijdig te houden van operationele taken. Dit vraagt om een duidelijke facilitaire visie die wordt vertaald in een helder serviceconcept. Op het gebied van performancemanagement liggen voor de opdrachtgever een tweetal uitdagingen, namelijk: het creëren van resultaatgerichte prestatieindicatoren die vanuit een organisatiedoel zijn opgesteld en het aansturen van de samenwerking op basis van resultaatgerichte managementinformatie. Vanuit een heldere missie, visie en strategie kan de facilitaire organisatie de invulling van de klantvraag gaan realiseren. Vanuit doelstellingen op diverse niveau’s worden de kritische succesfactoren (KSF’s) bepaald. De succesfactoren bepalen in grote mate of de organisatie haar doelstellingen en strategie kan behalen of niet. De volgende stap is de wijze waarop deze meetbaar worden ingevuld door de leverancier ofwel de KPI’s. Dit is een continu verbeterproces waarbij doelstellingen en KPI’s worden bijgesteld. Het afstemmen van facility management op de organisatiestrategie wordt ook wel FM-alignment genoemd. De essentie van prestatiemetingen is dat de knelpunten worden ontdekt die belemmeren dat de dienstverlening volgens afspraak wordt geleverd. In veel gevallen zijn de oorzaken van deze knelpunten te herleiden naar zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. Er dienen daarom ook voor de opdrachtgever KPI’s te worden opgesteld. Hierdoor wordt ervoor gezorgd dat geen eenrichtingsverkeer ontstaat en hebben beide partijen de ruimte om de knelpunten in hun proces te ontdekken.

4. Medewerkers

Het succes van een resultaatcontract wordt voor een groot deel bepaald door de medewerkers van de facilitaire organisatie. Dit is een algemene succesfactor die voor alle vormen van bedrijfsvoering geldt. Belangrijk hierbij is dat onder de medewerkers draagvlak wordt gecreëerd. De medewerkers van de opdrachtgever dienen klantgericht te denken en de inspanning van de leverancier grotendeels los te laten. Dit betekent voor veel medewerkers een andere mindset. De medewerkers van de facilitaire organisatie vertolken een regisseursrol waarin zij vraag en aanbod afstemmen in samenwerking met de leverancier. In deze rol ziet de medewerker toe op de uitvoering en ondersteunt hij de klant bij zijn behoeftebepaling. Door de medewerker te waarderen op zijn prestaties en bijdrage aan organisatiedoelen, groeit de behoefte naar hoger opgeleide medewerkers die op tactisch/strategisch niveau binnen de organisatie kunnen functioneren. Opdrachtgevers gaan kritischer selecteren en op zoek naar aanvullende kwaliteiten binnen het team.

5. Leiderschap

Medewerkers functioneren op een hoger niveau, waarbij zij meer vrijheid krijgen in het nemen van beslissingen en verwacht wordt dat meer verantwoordelijkheid wordt genomen. De interne klant staat centraal en de eerder geschetste verandering voor de medewerkers heeft ook consequenties voor de leidinggevende van de afdeling. De facilitair leidinggevende dient een resultaatgerichte stijl van leidinggeven te hanteren waarbij de medewerkers coachend worden ondersteund. Hierdoor worden de medewerkers aangespoord om resultaatgericht te denken en de inspanning los te laten, dit is immers de verantwoordelijkheid van de leverancier. De manager functioneert als drager van de contractvorm en stimuleert het proces van beheersen en verbeteren.

6. Organisatie-inrichting

Een nieuwe contractvorm vereist een andere structuur van de facilitaire organisatie. In de structuur moet een duidelijke scheiding van de regie- en productiefunctie terug te vinden zijn, waarbij de facilitaire organisatie over een professionele regiefunctie dient te beschikken om het contract succesvol te kunnen implementeren. Naast de structurele verandering dient de opdrachtgever aandacht te schenken aan de culturele verandering. De facilitaire organisatie dient zich te profileren als lerende organisatie waarbij de focus sterk ligt op beheersing en verbetering. Facilitaire organisaties dienen zich te ontwikkelen tot een organisatie met een professionele regiefunctie waarbij de volgende drie regieprocessen zijn ingericht:
• Demandmanagement;
• Leveranciersmanagement;
• Performance management.

De regieprocessen demandmanagement en leveranciersmanagement dienen dichtbij hun stakeholders (klant en leverancier) gepositioneerd te worden. Hierdoor wordt niet alleen de onderlinge sturing gewaarborgd, maar ook de sturing in de richting van de klant en leverancier. Zodra een contract wordt afgesloten, is de leverancier verantwoordelijk voor het voldoen aan de overeengekomen verwachtingen. De resultaten van zowel opdrachtgever als leverancier worden, met behulp van managementinformatie, geanalyseerd en indien nodig worden doelstellingen en afspraken bijgesteld. De laatste stap bestaat uit het eventueel bijstellen van doelstellingen en afspraken en communiceren van deze aanpassingen naar de klant.

Besturingsmodel

Het besturingsmodel in figuur 2, dat naar aanleiding van het onderzoek ontwikkeld is voor facilitaire organisaties met een regiefunctie, geeft weer hoe deze cyclus kan worden doorlopen en hoe de facilitaire organisatie zich dient te positioneren. Het model geldt, naast een schematische weergave, als een handvat voor facilitaire organisaties die hun facilitaire dienstverlening resultaatgericht willen uitbesteden.

Ontzorgen

Veel opdrachtgevers geven aan dat de keuze voor een resultaatcontract wordt gemaakt vanwege onder andere het feit dat men ontzorgt wil worden van de operationele aspecten van de facilitaire dienstverlening. Uit de praktijk blijkt dat deze keuze tot veel kopzorgen kan leiden. Opdrachtgevers dienen te beseffen dat voor de inrichting van de zes kritische factoren flink wat kopzorgen gemaakt moeten worden, maar dit zal uiteindelijk leiden tot het gewenste ontzorgen.