Na het vertrek van een leidinggevende kreeg Humanagement de kans om in het diepe te springen bij de grote Zuid-Hollandse zorggroep, Rivas. Niet alleen om de ontstane plek te vullen maar ook om de rolonduidelijkheid in het team aan te pakken en de facilitaire organisatie van reactief om te turnen naar een proactief, volwaardig en integraal onderdeel van het zorgconcept. Met een rustige, respectvolle aanpak én een luisterend oor werden positieve resultaten geboekt.
Omdat de facilitaire diensten decentraal zijn georganiseerd, dicht bij de zorgvraag, ging onze Humanager aan de slag in drie verpleeghuizen in Hardinxveld-Giessendam, Nieuw-Lekkerland en Sliedrecht. Laatstgenoemde is met meer dan 155 bewoners de grootste van het stel met een omvangrijk facilitair team om aan te sturen.
De kracht van coachend leiderschap
Vanuit de principes van coachend leiderschap zette onze Humanager de deur wijd open voor individuele gesprekken met de medewerkers. Zo leer je snel wat er speelt en hoe iedereen over de zaken denkt. Over de verschillende taken en rollen bleek de nodige onduidelijkheid te leven. Juist daarom was het zaak om tijd vrij te maken om ook gezamenlijk het hart te luchten en te kijken naar de vraag hoe je met elkaar wil (samen)werken. Daarvoor werden diverse gesprekstechnieken ingezet, zoals feedbackrondes. En dat allemaal vaak in de avonduren, want in de zorg gaat het werk natuurlijk gewoon door en hebben de bewoners uiteraard prioriteit.
Open dialoog als motor voor verandering
De sessies, die inhoudelijk goede discussies aanwakkerden en waarin altijd met respect de zaken werden benoemd, brachten een kentering. De medewerkers voelden zich gehoord en serieus genomen. En coachend leiderschap betekent impliciet openstaan voor de gedachte dat de goede ideeën van de medewerkers komen die er verstand van hebben, omdat zij dagelijks op de werkvloer staan. Creëer je een omgeving waarin je hen bepaalde verantwoordelijkheden kunt geven, dan is het resultaat meer eigen initiatief en een groter verbeterpotentieel. Daarnaast kan overleg heel regelmatig plaatsvinden, bijvoorbeeld eens in de maand met de locatieleiders en het team, maar ook operationeel en ad hoc door ‘gewoon’ even de keuken in te lopen en de mensen vragen waar zij verbeterkansen zien. Dat de bal zo bij de medewerker wordt gelegd in plaats van dat hen iets wordt medegedeeld of opgedrongen, maakt een wereld van verschil.
Heldere taakverdeling en samenwerking
Een heldere taakverdeling en duidelijkheid in verantwoordelijkheden dragen bij aan een betere werksfeer. Of beter gezegd: een betere sfeer. De focus verschuift namelijk van ‘wat willen afdelingen bereiken?’ naar ‘wat hebben onze bewoners nodig voor een schone, veilige en helende omgeving?’. Daarom is het ook zo belangrijk dat bewoners deelnemen in het proces, bijvoorbeeld door vertegenwoordiging in de klankbordgroep. “Neem bijvoorbeeld het eetmoment. Dat kan voor een bewoner hét hoogtepunt van de dag zijn. Laatst hadden we een verzoek voor vloeibare voeding, maar hoe serveer je dat nu smakelijk of elegant? Samen met de keuken en cliënten zijn we dit gaan onderzoeken. Nu wordt de vloeibare broodmaaltijd opgediend in een glas als een soort tiramisupudding, met verschillende lagen. Ziet er echt uit om op te vreten!”, vertelt onze Humanager.
Behalve verbeterde en gestroomlijnde communicatie is goede samenwerking tussen alle betrokkenen bepalend voor het succes. Waar de facilitaire organisatie vroeger een achtergrondrol vervulde, praat het nu mee bij het opstellen van de zorgbegroting en het gezamenlijke jaarplan. De toegevoegde waarde wordt veel sterker gevoeld in de hele breedte. Dat is ook een goed vertrekpunt om niet alleen de onvermijdelijke brandjes te blussen maar om de ambities op langere termijn scherp te stellen. Want ontwikkelingen als vergrijzing, personeelstekorten en technologische innovaties vragen ook andere skills van de facilitaire medewerkers, en daarmee een andere houding van organisaties.