Isala

In een crisis bouwen aan het team en de toekomst

Het grootste topklinische ziekenhuis van Nederland, Isala, stond de afgelopen periode voor hete vuren. De interim-Humanager trof een team dat door de hectiek van de coronacrisis de volle aandacht verdiende. Met soms eenvoudige ingrepen kwam de samenhang en energie weer terug, en zijn ook een aantal duurzame initiatieven op de rit gezet.

Topklinisch ziekenhuis Isala – vijf locaties en bijna zevenduizend medewerkers groot – stond door corona in de crisisstand. Binnen het Facilitair Bedrijf was de keten Gastvrijheid daarnaast getroffen door het wegvallen van de manager. Voor de interim-manager was de uitdaging het vinden van de balans tussen de urgente zaken (zoals het optimaal inrichten van de coranascreening-operatie en het op orde brengen van de BHV), het herstel van het teamgevoel en het oppakken van een aantal dossiers die al te lang waren blijven liggen. Dat alles met oog op de menselijke maat. De eerste coronagolf en lockdown waren een enorme aanslag op de inzet en energie van de mensen.

De eerste prioriteit was om in verbinding met het team te komen, en zo vertrouwen te krijgen om hen als manager goed te vertegenwoordigen binnen de organisatie. Dat gebeurde primair door samen duidelijke keuzes te maken over welke zaken wel, en welke zaken niet opgepakt konden en gingen worden. En misschien nog wel belangrijker: daar helder en open over te communiceren, met alle betrokkenen. Dat gaat niet alleen om woorden, maar ook om daden. “Doen wat je zegt en zeggen wat je doet”, aldus de Humanager.

Samen bouwen aan verandering
De keten Gastvrijheid (de interim-manager gaf direct leiding aan acht personen, en indirect aan ruim 100 fte en 450 vrijwilligers). Via soms eenvoudige oplossingen, zoals elke dag een korte dagstart (met mensen op de diverse Isala-locaties én thuis) en uitgebreide persoonlijke aandacht middels bilateralen werd de basis weer solide en kwam het noodzakelijke teamgevoel terug.

“De ‘Humanagement-benadering’ bleek heel effectief. Door successen als team, samen te bouwen, met te elkaar delen en te vieren. Door gewoon durven te beginnen, oók als je nog geen honderd procent zekerheid hebt wat het eindresultaat precies zal zijn. Erken dat eerlijk en zet dan de eerste stappen, dan is eventuele weerstand of scepsis binnen de organisatie snel doorbroken. En schiet een team als vanzelf samen met jou in de gewenste veranderstand.”

Duurzame resultaten in de praktijk
Het sentiment dat er zaken waren die al jaren waren blijven liggen, maakte het belangrijk om die punten -ondanks de hectiek van de crisissituatie- tóch op te pakken. Twee belangrijke aandachtsgebieden waren de BHV-organisatie en het mobiliteitsvraagstuk. Op het BHV-vlak werd niet alleen de bezetting, opleiding en structuur weer op orde gebracht, maar werd via een organisatiebrede campagne ook de waardering en het urgentiebesef voor de BHV vergroot. Wat betreft mobiliteit waren de veranderingen heel zichtbaar, met de komst van elektrische deelauto’s, uitbreiding van de laadpunten en -capaciteit en een beter parkeerbeleid voor specifieke groepen medewerkers. De oogst van de parkeerpilot was een typisch voorbeeld van lef tonen met risico op mislukking en vervolgens waardering oogsten wanneer het wél lukt.

Een ander gerealiseerd wapenfeit was de campagne voor gezond en betaalbaar eten voor iedereen, wat al jaren als aandachtspunt op de agenda stond. Ook die operatie was voor het hele bedrijf zichtbaar: salades, smoothies, veel lokale en duurzame producten prominent en vriendelijk geprijsd in het schap en de meer ongezonde etenswaar minder nadrukkelijk aanwezig en met hogere prijzen. De reacties op de campagne en het resultaat waren positief. “Het Team Gastvrijheid, maar ook de complete organisatie heeft alle reden tot trots: in tijden waar veel om corona draait, zijn tóch concrete stappen richting toekomst gezet en is een duurzame basis gelegd om op verder te bouwen. Met elkaar.”