Strategisch Performance Management bij resultaatcontracten

Veel facilitaire organisaties willen optimaal gebruik maken van de expertise die voorhanden is bij opdrachtnemers. Ze kiezen er daarom voor, om een resultaatverplichting te beleggen bij de opdrachtnemers, met als kenmerk dat de leverancier verantwoordelijk is voor de inhoud ofwel de ‘hoe’ vraag. Dit is voor zowel single als multi-services contractvormen herkenbaar. Op de agenda staat dan ook steeds vaker niet alleen de vraag ‘wel of niet uitbesteden’, maar ook ‘op welke wijze’?

Een overgang naar resultaatcontracten en een partnership vereist niet alleen veranderingen binnen de organisatie van de aanbieder, maar zeker ook binnen de organisatie van de opdrachtgever. In deze whitepaper wordt een zestal kritische factoren toegelicht die op een juiste wijze binnen de organisatie van de opdrachtgever dienen te worden ingericht om resultaatcontracten succesvol te kunnen managen.

De volgende definitie van resultaatcontracten wordt door Humanagement gehanteerd:
Een lange termijn partnership tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, waarbij, op basis van de overeengekomen verwachtingen, de opdrachtnemer verantwoordelijk is en de inspanning bepaalt.

Het doel van een resultaatcontract is het optimaal gebruikmaken van de expertise van de leverancier teneinde de kwaliteit van de dienstverlening te optimaliseren en op lange termijn financiële stabiliteit te borgen.

De opdrachtgever specificeert daarom in de contracten met behulp van resultaatgerichte kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) aan welke eisen de inhoud moet voldoen. Door het uitbesteden met een resultaatverplichting en de verantwoordelijkheid voor de ‘hoe-vraag’ bij de leverancier te leggen, kan de opdrachtgever zich focussen op de regievoering van het contract. Naast het aangaan van een resultaatverplichting heeft een resultaatcontract tot doel de dienstverlening te optimaliseren en daarmee een sterk fundament te leggen voor het gewenste partnership. Een partnership is een samenwerkingsrelatie gebaseerd op gelijkwaardigheid en vertrouwen waarbij gemeenschappelijke doelen worden nagestreefd. Deze samenwerking komt nog maar sporadisch voor in het facilitaire werkveld. In de praktijk wordt nog steeds traditioneel beschreven wat opdrachtgevers verwachten van de opdrachtnemer, niet qua resultaten maar in termen van te leveren inspanning.

Kritische factoren

Om resultaatcontracten succesvol te managen dient een zestal kritische factoren op een juiste wijze te zijn ingericht, hetgeen schematisch in figuur 1 (Optimale mix kritische factoren) staat weergegeven.

1. Leveranciersmanagement
Opdrachtgevende organisaties gaan bij een resultaatcontract een lange termijn overeenkomst aan, dit vereist een andere aanpak van leveranciersmanagement die zich richt op drie aspecten, namelijk:

1.a. selectie van leveranciers;
Bij het selecteren van de opdrachtnemer geldt dat een leverancier gezocht dient te worden die belang heeft bij het aangaan van een lange termijn overeenkomst en professioneel kan omgaan met de nieuwe beoordelingsmethodiek. Gezien de lange termijn overeenkomst mag van de leverancier (en opdrachtgever) verwacht worden dat goed wordt gekeken naar de Total Cost of Ownership. Beiden dienen aan de voorkant bereid te zijn om te investeren (in de relatie) en op basis van vertrouwen weloverwogen risico’s durven te nemen om te innoveren.

1.b. professioneel opdrachtgeverschap;
Professioneel opdrachtgeverschap gaat o.a. over de houding van de Facility Manager en de manier waarop feedback wordt gegeven. Facility Managers vergeten regelmatig dat leveranciers erbij gebaat zijn om goede feedback te ontvangen. Tussen de facilitaire organisatie en leverancier dienen duidelijke afspraken gemaakt te worden over de inhoud en het niveau van communicatie en de wijze waarop resultaten beoordeeld worden. De opdrachtgever zal moeten durven loslaten en de opdrachtnemer de ruimte (en de tijd) gunnen om te innoveren.

1.c. de samenwerkingsrelatie;
Organisaties die resultaatcontracten gebruiken zijn zich beperkt bewust van het feit dat zij een samenwerkingsrelatie aangaan. Het werken met resultaatcontracten vraagt veel aandacht voor de relationele kant van de samenwerking. In figuur 2 staan vijf factoren die samenwerking op basis van resultaat kunnen frustreren.

2. Demandmanagement
Bij het gebruik van resultaatcontracten dient de vraag van de interne klant (strategisch, tactisch en operationeel) goed te worden geïnventariseerd en uiteengezet met behulp van demandmanagement. Het daadwerkelijk begrijpen van primaire bedrijfsprocessen, wat de diverse klantsegmenten verwachten van de facilitaire ondersteuning en die verwachting omzetten naar een passende dienstverlening is een cruciale taak van een demandmanager. De facilitaire organisatie wordt meer vraaggestuurd en heeft een adviserende rol. Het toepassen van een resultaatcontract leidt tot de verschuiving van klantbehoefte naar klantbeleving.

3. Medewerkers
De medewerkers van de facilitaire organisatie vertolken een regisseursrol waarin zij vraag en aanbod afstemmen in samenwerking met de leverancier. In deze rol ondersteunt de medewerker o.a. de klant bij zijn behoeftebepaling. Door deze andere manier van samenwerken groeit binnen de organisatie de behoefte naar medewerkers die op tactisch/strategisch niveau kunnen functioneren, waarbij de medewerker wordt gewaardeerd om zijn prestaties en zijn bijdrage aan de organisatiedoelen. Opdrachtgevers gaan kritischer selecteren en op zoek naar aanvullende kwaliteiten binnen het team.

4. Leiderschap
De facilitair leidinggevende dient een resultaatgerichte stijl van leidinggeven te hanteren, waarbij de medewerkers coachend worden ondersteund. Hierdoor worden de medewerkers aangespoord om resultaatgericht te denken en de inspanning (de operatie) los laten, dit is immers de verantwoordelijkheid van de leverancier. De manager functioneert als drager van de contractvorm en stimuleert het proces van beheersen en verbeteren.

5. Organisatie-inrichting
Een resultaatcontract vraagt een aanpassing van de facilitaire organisatie. Een duidelijke scheiding van de regie- en productiefunctie is vereist, waarbij de facilitaire organisatie over een professionele regiefunctie dient te beschikken om het contract succesvol te kunnen implementeren. Naast deze verandering is het van belang dat de opdrachtgever aandacht schenkt aan de culturele verandering. De facilitaire organisatie moet zich profileren als lerende organisatie waarbij de focus sterk ligt op innovatie.

De regieprocessen demandmanagement en leveranciersmanagement dienen dichtbij hun stakeholders (klant en leverancier) gepositioneerd te worden. Hierdoor wordt niet alleen de onderlinge sturing gewaarborgd, maar ook de sturing in de richting van de klant en leverancier(s). De resultaten van zowel opdrachtgever als leverancier worden, met behulp van managementinformatie, geanalyseerd. Indien nodig worden doelstellingen en afspraken bijgesteld.

6. Performance Management
“Performance Management is het systematisch (met gebruik van kritieke succesfactoren en prestatie indicatoren) vertalen van de strategie naar bedrijfsprocessen, gevolgd door het monitoren en evalueren van deze processen met als doel feedback te verschaffen voor aanpassing van de strategie. Deze cyclus, ondersteunt door intelligent gebruik van informatiesystemen, zorgt ervoor dat de organisatie sneller en beter kan reageren op veranderingen in de bedrijfsomgeving en interne ontwikkelingen.”

Performance Management is wellicht de belangrijkste sleutel om te komen tot optimaal gebruik van de voordelen van resultaatcontracten. Tegenwoordig werken steeds meer organisaties binnen de facilitaire wereld op basis van Performance Management. Deze ontwikkeling leidt tot het beter meetbaar en inzichtelijk maken van de toegevoegde waarde van Facility Management, maar hoe dient Performance Management te worden gehanteerd bij resultaatcontracten?

6.1 Performance Management bij resultaatcontracten
De inrichting van Performance Management is een logisch vervolg op resultaatgericht contracteren. Een leverancier wordt uiteindelijk beoordeeld op het resultaat. Voor het meten van de performance bij resultaatcontracten is een aantal uitgangspunten belangrijk:

spreek KPI’s af die gaan over het resultaat en niet over de inspanning;
meet alleen de aspecten die voor de organisatie van belang zijn;
streef naar minimale managementinformatie: indien de uitvoering op basis van regie en resultaatgericht (extern) wordt georganiseerd, dient de dienstverlening ook met minder managementinformatie te worden aangestuurd.

Niet alleen de facilitaire wereld maar ook het management in andere branches is de afgelopen jaren actief bezig geweest met ideeën en concepten om te komen tot resultaatgericht sturen. Balanced scorecards, Organisatiecockpits of Management Dashboards, veel organisaties hebben ze, maar ze leiden niet automatisch tot succes.

6.2 Organisatiefocus
Het vertrekpunt bij het creëren van een resultaatgerichte organisatie is het bepalen van het organisatiedoel. Dit doel is door de directie vaak al vastgesteld, de facilitaire organisatie moet haar bijdrage aan dit organisatiedoel helder verwoorden in een missie, visie en strategie van de afdeling. Vanuit hier kan de facilitaire organisatie de invulling van de klantvraag gaan realiseren, daaruit ontstaan doelstellingen op drie niveaus, namelijk: strategische, tactische en operationele doelstellingen. Vanuit deze doelstellingen worden de kritische succesfactoren (KSF’s) bepaald. De succesfactoren bepalen in grote mate of de organisatie haar doelstellingen en strategie kan behalen of niet. De volgende stap is de wijze waarop deze meetbaar worden ingevuld door de leverancier (KPI’s). Dit is een continue verbeterproces waarbij doelstellingen en prestatie-indicatoren voortdurend worden bijgesteld. Figuur 4 (relatie tussen doelstellingen en prestaties) geeft schematisch weer hoe resultaten bijdragen aan organisatiedoelen. Het afstemmen van Facility Management op de organisatiestrategie wordt ook wel FM-alignment genoemd.

6.3 Sturen op resultaat
De kern van de verandering zit in de daadwerkelijke sturing op resultaat. De controle op inspanning dient achterwege te blijven. De facilitaire organisatie gaat zich meer richten op het regisseren van het resultaat van de dienstverlening.

Hiervoor is een cultuuromslag nodig want organisaties voelen zich niet in ‘control’ en hebben moeite om de invloed op inspanning los te laten. Deze cultuuromslag begint met het duidelijk maken wat de organisatie van de leverancier verwacht. Dit betekent niet alleen het contractueel vastleggen van deze verwachtingen, maar ook tijdens de transitie meer bespreken dan alleen de zaken die in het contract staan.

6.4 Tijdpad
Wanneer een facilitaire organisatie besluit om een resultaatgerichte overeenkomst aan te gaan met een leverancier zijn de verwachtingen vaak hoog gespannen. In de praktijk blijkt dat veel opdrachtgevers direct successen verwachten. Zij vergeten dat de samenwerking tijd nodig heeft om te ontwikkelen. Organisaties moeten zich gaan concentreren op lange termijn doelstellingen. Indien organisaties voor het eerst gebruik maken van resultaatcontracten is het verstandig te kiezen voor een implementatieperiode waarin de leverancier de ruimte krijgt om de dienstverlening in te richten, deze periode wordt ook gebruikt voor het ontwikkelen van geschikte KPI’s. De basis voor het ontwikkelen van geschikte KPI’s is wederzijds vertrouwen en de intentie tot samenwerken.

6.5 Van Operationeel naar Strategisch Performance Management
Als de facilitaire organisatie haar resultaten heeft afgestemd op de organisatiedoelstellingen is het de verantwoordelijkheid van de facilitaire organisatie om te zorgen voor regievoering op de prestaties van zowel de leverancier als de eigen organisatie. Het meten van prestaties gaat aan de hand van de eerder afgesproken KPI’s. Veel opdrachtgevers vergeten vaak KPI’s op te stellen die het presteren van de eigen organisatie meetbaar maken. Hierdoor ontstaat vaak eenrichtingsverkeer, terwijl de kwaliteit van dienstverlening beïnvloed wordt door twee partijen. Voor het daadwerkelijk meten van de prestatie indicatoren kunnen verschillende instrumenten en managementsystemen worden toegepast, zoals de balanced scorecard, Facility Management Informatie Systemen en klanttevredenheidsonderzoeken. Het managementsysteem voor de prestatiemeting dient toegankelijk te zijn voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer.

Veel organisaties meten op de hiervoor beschreven wijze de prestaties van de leverancier. De essentie van prestatiemetingen is o.a. dat de knelpunten worden ontdekt die belemmeren dat de dienstverlening volgens afspraak wordt geleverd. In veel gevallen zijn de oorzaken van deze knelpunten, en dus de uiteindelijke verbeteringen, te herleiden naar zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. Juist daar ligt de kans om een daadwerkelijke partnership te realiseren. De essentie van de samenwerkingsrelatie ligt namelijk niet alleen in het meten van de prestaties maar ook in het verbeteren van de prestaties. Bij alleen het meten van de prestaties van de dienstverlening is het risico aanwezig te stranden in (operationele) discussies. Terwijl juist de relatie belangrijk is om de kwaliteit van dienstverlening te verhogen. Met als hoofddoel toegevoegde waarde te leveren en de beleving van de (eind-) gebruiker te verhogen. Een partnership is er niet vanaf dag 1, maar dient zich te ontwikkelen. Daarvoor dienen beide partijen, zowel in de relatie als financieel, te investeren.

“Een partnership is er niet vanaf dag 1, maar dient zich te ontwikkelen.”

6.5.1. Het belang van een onafhankelijk partner
Indien u als opdrachtgever echt op zoek bent naar het juist invullen van het begrip partnership is het de vraag of het verstandig is om te kiezen voor een eigen of externe partij die namens u het Performance Management inricht, organiseert en uitvoert. Op deze wijze wordt nog steeds een “scheve” verhouding gecreëerd tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, want tenslotte werkt deze partij namens de opdrachtgever. Er kan ook gekozen worden voor een onafhankelijke partner die zowel door de opdrachtgever als opdrachtnemer wordt ingezet en figuurlijk gezien als paraplu boven de beide organisaties hangt en de performance van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer meet en bewaakt. Op deze wijze geeft u optimaal invulling aan het managen van een resultaatcontract; loslaten, elkaar aanspreken op goede en minder goede performance, gebruik maken van externe expertise en echt partnership! Oftewel: Strategisch Performance Management. Deze rolverdeling is schematisch weergegeven in Figuur 5 (besturingsmodel managen van resultaatcontracten). Het geldt tevens als een handvat voor facilitaire organisaties die hun facilitaire dienstverlening resultaatgericht willen uitbesteden.

Voor meer informatie over dit onderwerp of de wijze waarop Humanagement u kan ondersteunen bij vraagstukken omtrent (resultaatgericht) contracteren, zoals het aanbestedingstraject of het inrichten van Performance Management, neemt u dan contact met ons op.