LTHP – Hoe staat het ermee?
Eind 2002 verscheen in Facility Management Magazine een special omtrent het Lange Termijn Huisvestingsplan (LTHP). Inmiddels zijn alle zorginstellingen – sinds1 juli 2004 ook de verzorgingstehuizen – verplicht om periodiek dit document op te stellen. Een goed moment om de eerste ervaringen te inventariseren en de meest recente ontwikkelingen te beschrijven.
Door Maybrit Admiraal en Lennart Harpe, september 2004. Deel 1 van 2.
In dit artikel wordt de huidige stand van zaken beschreven. De auteurs blikken kort terug op de introductie van het LTHP en de meest recente ontwikkelingen. Aan de hand van een ‘rondje langs de velden’, worden de opgedane ervaringen geschetst. Tenslotte worden de bevindingen voorgehouden aan de recent benoemde voorzitter van het College Bouw Ziekenhuis-voorzieningen en wordt hem om een reactie gevraagd.
Theorie
Allereerst een stukje theorie. Bouwen is immers geen sinecure en zeker niet in de gezondheidszorg. Zonder te veel in detail
te treden, volgt een beknopte weergave van de wettelijke kaders.
Het LTHP is in 1996 door het College Bouw Ziekenhuisvoorzieningen (CBZ) geïntroduceerd. Het CBZ is een uitvoeringsorgaan
van het ministerie Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), dat als zelfstandig bestuursorgaan verantwoordelijk is voor de capaciteitsontwikkeling van de intramurale gezondheidszorg. Bouwinitiatieven worden door haar getoetst en beoordeeld. De introductie van het LTHP heeft als doelstelling het vereenvoudigen van de procedures. Het streven is dat een groeiend aantal bouwprojecten alleen nog maar gemeld hoeft te worden bij het CBZ. Tot die tijd moest altijd een langdurig goedkeuringtraject doorlopen worden.
Een LTHP is een strategisch beleidsdocument, waarin een zorgaanbieder haar visie op zorg- en dienstverlening formuleert en vertaalt naar consequenties voor huisvesting. Vervolgens worden de bouwinitiatieven financieel in kaart gebracht. Het plan moet een zodanig periode bestrijken, dat ook beslissingen over renovatie dan wel nieuwbouw in beeld komen. Afstemming met de belangrijkste stakeholders is vereist, om een zo breed mogelijk draagvlak te krijgen.
Bijvoorbeeld regionale zorginstellingen, potentiële samenwerkingspartners, patiënten- / consumentenverenigingen, zorgverzekeraars en regionale/lokale overheden.
Voorheen was een LTHP slechts vereist bij het melden van een bouwproject, inmiddels zijn alle instellingen verplicht elke vier jaar een actueel LTHP op te stellen. Deze wordt verstuurd aan het CBZ, met een afschrift naar de minister van VWS. Het CBZ keurt een LTHP niet goed of af, maar geeft hier een visie op vanuit het ‘doelmatigheidsbeginsel’.
Toekomstige knelpunten worden op deze wijze vroegtijdig gesignaleerd. Bouwinitiatieven worden vervolgens getoetst aan het LTHP.
Van WZV via WEZ naar WTZi
Wet- en regelgeving met betrekking tot het bouwen in de gezondheidszorg is beschreven in de Wet Ziekenhuisvoorzieningen
(WZV), die dateert van 1971.
Deze wet is in de loop der jaren vaak herzien, maar past desondanks niet in de huidige tijdgeest. Gelet op de wens van de overheid om steeds meer verantwoordelijkheid neer te leggen bij decentrale organisaties, is in mei 2001 de beoogde opvolger aan de Tweede kamer aangeboden; de Wet Exploitatie Zorginstellingen (WEZ). Deze wet koerst af op een verdere deregulering van het bouwregime.
Na de nodige politieke strubbelingen zit er nu weer schot in de discussie over de WEZ, die inmiddels is omgedoopt tot de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi). In de derde nota van wijzigingen is het accent op marktwerking versterkt, wordt winst maken in de zorg mogelijk en wordt aanbodregulering losgelaten. Het LTHP speelt nog steeds een belangrijke rol in de discussies over deregulering in de afrondende fase van de WTZi.
Aangezien de overheid verantwoordelijk is voor een goede zorginfrastructuur en een doelmatige besteding van middelen, bestaat behoefte aan een instrument om instellingen meer vrijheid te kunnen geven bij bouwinitiatieven. Dit instrument is het LTHP.
WMO
Een andere recente ontwikkeling is de nieuwe Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Het kabinet heeft onlangs besloten een nieuw stelsel voor langdurige zorg en maatschappelijke ondersteuning te gaan hanteren. Gemeenten zullen in het kader van de WMO verantwoordelijk zijn voor het organiseren van de lichtere vormen van hulp en ondersteuning, die het mensen mogelijk maakt om zo lang mogelijk zelfstandig te functioneren. De AWBZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten) komt straks pas in beeld als ‘zware zorg’ is vereist; professionele zorg en verpleging.
Het CBZ is slechts betrokken bij financiering van ‘verblijf’ binnen de AWBZ. Woningaanpassingen binnen bijvoorbeeld woonzorgcentra, vallen onder de WMO en zijn dus de verantwoordelijk-heid van de gemeenten.
De ervaringen
Tot zover de theorie, maar wat zijn de reeds opgedane ervaringen? Heeft het LTHP daadwerkelijk geleid tot snellere doorlooptijden in de bouw of is het slechts een uitbreiding van de papieren rompslomp? Een viertal bouwverantwoordelijken
in de gezondheidszorg geven hun visie:
Mevrouw N. Zijlstra, directiesecretaris bij Woon- Zorgcentra de Rijnhoven te Harmelen. De Rijnhoven biedt zorg aan circa 600 cliënten, verspreid over vijf locaties. Zijlstra is werkzaam op het snijvlak van beleid en huisvesting en is onder andere betrokken bij het ontwikkelen van nieuwbouw in de VINEX-locatie Leidsche Rijn en de instandhouding van de bestaande locaties.
De heer M.C.Noordhoek, hoofd Bouwzaken bij Alatus, Zorggroep Zuid-Holland Noord. Tot Alatus behoren het Rijnland Ziekenhuis, de verpleeghuizen Leythenrode en Oudshoorn en het zorgcentrum Noorderbrink, gelegen te Leiderdorp en Alphen aan de Rijn. Noordhoek is verantwoordelijk voor een groot aantal renovatie- en nieuwbouwprojecten, waaronder het Rijnland Ziekenhuis (470 bedden).
De heer A.L.J.M. Prüst, projectdirecteur van de Reinier de Graaf Groep te Delft. Hij is belast met het ontwerptraject voor de nieuwbouw van het Reinier de Graaf Gasthuis. Medio 2006 zal deze nieuwbouw aanvangen, in 2010 hoopt Delft te kunnen beschikken over een nieuw ziekenhuis (circa 500 bedden, 57.000 m2). Voorheen heeft Prüst als ziekenhuisdirecteur in Helmond de ingrijpende vernieuwbouw en renovatie van het Elkerliek Ziekenhuis gerealiseerd.
De heer K. de Wilde, bouwcoördinator bij Parnassia te Den Haag. Parnassia is een GGZ-instelling in de Haaglanden, met een groot vastgoedportfolio. Het beschikt over 120.000 bruto vierkante meter verdeeld over een 25-tal stadslocaties. De Wilde is verantwoordelijk voor de coördinatie van nieuwbouwprojecten en de projecten in het kader van groot onderhoud.
Eerste indruk
De eerste ervaringen van de partijen met het LTHP zijn positief, alhoewel enkelen aangeven in het tijdperk van voor het LTHP niet wezenlijk anders te hebben gewerkt. “Vroeger heette het een huisvestingsplan. Nu, na toevoeging van de zorgvisie, een LTHP”, aldus Zijlstra. Prüst: “Nu is het wettelijk verplicht, toen was het eigen initiatief.” Noordhoek biecht op dat het eerste LTHP van het Rijnland Ziekenhuis, in feite het huisvestingsplan was met een nieuwe voorkant. De zorgvisie ontbrak zelfs nog.
De Wilde kijkt er anders tegenaan. Volgens hem werd bij Parnassia voorheen veel meer ad hoc gewerkt en werd hooguit een paar jaar vooruit gedacht. De financiële consequenties werden minimaal becijferd. Inmiddels staat het LTHP regelmatig op de agenda. Binnenkort wordt de derde versie afgerond, maar – veel belangrijker – in elke kwartaalrapportage aan de Raad van Bestuur neemt hij een ‘paragraaf LTHP’ op. Hierin worden de recente wijzigingen beschreven. Het LTHP wordt daardoor een dynamisch document en de vereiste vierjaarlijkse actualisatie is snel te realiseren. Alle gesprekspartners zien het belang van een LTHP. Het blijkt een goed instrument om de eigen organisatie en mogelijke samenwerkingspartners in beweging te krijgen. “Het helpt bij het ordenen van de gedachten en het mobiliseren van de diverse partijen”, aldus Noordhoek. De Wilde: “Je verheldert voor jezelf en je omgeving de langetermijnvisie, alle stakeholders worden hierbij betrokken.”
Aanpak
Het opstellen van het LTHP is uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de directie. Veelal wordt dit gedelegeerd naar een bouwmanager of, in toenemende mate, een facilitair manager. Dit wordt door alle gesprekspartners herkend en gewaardeerd. Men is van mening dat huisvesting en services geïntegreerd onder de verantwoordelijkheid van een facilitair manager behoren te vallen. “Op deze wijze is optimale afstemming gewaarborgd en voorkom je, dat een gebouw met techniek wordt gerealiseerd in plaats van een gebouw voor patiënten en medewerkers”, aldus Noordhoek. In het algemeen worden ten behoeve van het LTHP eerst de uitgangspunten en de actuele ontwikkelingen geïnventariseerd. Dit gebeurt in overleg met diverse betrokken partijen, zowel intern als extern. Pas in een later stadium wordt een vertaalslag gemaakt van een zorgvisie naar huisvesting.
“Stem eerst de vastgestelde zorgvisie af binnen de regio, vertaal dan naar ondersteunende afdelingen en maak pas een vertaalslag naar een gebouw als je alle activiteiten en ideeën in kaart hebt gebracht. Je moet het vooral niet te snel over een gebouw hebben”, benadrukt Noordhoek.
Zijlstra hanteert de volgende aanpak: “Wij stellen met het managementteam tijdens heidagen de speerpunten vast. Deze worden vervolgens breed in de organisatie besproken en aangescherpt. Dit leidt tot een beleidsplan, dat vertaald wordt naar het LTHP. Overigens krijg ik de indruk dat beide documenten steeds meer naar elkaar toe groeien. Het LTHP heeft een steeds belangrijker wordend hoofdstuk zorgvisie en andersom.”
Externe ondersteuning
Alle gesprekspartners zeggen gebruik te maken van externe ondersteuning. “Zij brengen expertise en ervaringen van elders, zij spreken de taal en kennen de weg.”
“De regels zijn wel duidelijk, maar interpretaties en onderhandelingen zijn telkens anders”. Aldus Zijlstra en Prüst.
Bij Parnassia is men wat kritischer ten opzichte van externe betrokkenheid. “Ten behoeve van kennis van wet- en regelgeving maken wij gebruik van externe deskundigheid, maar overige activiteiten houden wij bij voorkeur in eigen hand”, aldus de Wilde. “Het feit dat Parnassia veel kennis in eigen huis heeft en beschikt over een eigen bouworganisatie is één van onze succesfactoren. Het ontbreken van elders opgedane ervaringen ervaren wij niet als een nadeel, iedere organisatie is toch uniek.”
College Bouw Ziekenhuisvoorzieningen
We spreken geen onwaarheid als we zeggen dat het imago van CBZ de afgelopen jaren sterk is verbeterd. Daar waar in het verleden nogal eens gesproken werd over ‘een arrogante betweter’, wordt op dit moment veel meer het beeld geschetst van ‘een professioneel adviseur en meedenker’. Het CBZ wordt ervaren als een zeer deskundige partij, waar je met een goed plan en een goed verhaal altijd een gewillig oor vindt. De gesprekspartners vinden dat het CBZ door moet gaan op de ingeslagen weg: een advies-/ kenniscentrum, dat de doelmatigheid toetst en de instellingen een spiegel voorhoudt.
Het feit dat je toch nog wel eens kritische verhalen hoort, wordt gerelativeerd. “Je moet natuurlijk wel eerst zorgen, dat je zelf de zaken op orde hebt. Als jij faalt, gaan zij niet compenseren”, aldus Zijlstra. “Als je zit te wachten, gebeurt er niets. Je moet ook zelf een actieve houding aannemen”, vult Noordhoek aan. Overigens zag laatstgenoemde ook wel af en toe voordelen in de detaildiscussies van vroeger. “Ik kan mij herinneren, dat ze destijds inderdaad uren over een deur konden praten. Ik vond dat soms prima, omdat het de aandacht afleidde van de daadwerkelijke knelpunten.”
Alhoewel het CBZ uiteindelijk een visie dient te geven op het LTHP, zijn de contacten tussen de instellingen en CBZ hierover schaars. “Je ontvangt wel een reactie, maar dit is niet meer dan een ontvangstbevestiging met een aantal opmerkingen. Echter, wanneer je in een later stadium een initiatief opstart dat niet strookt met het LTHP, blijkt dat ze het goed gelezen hebben”, aldus de Wilde.
Het LTHP blijkt als dereguleringsinstrument haar vruchten af te werpen. Procedures gaan inderdaad sneller dan voorheen. Volgens Noordhoek draagt de veranderende houding en werkwijze van het CBZ hier ook aan bij. Zijlstra merkt wel op dat de regelgeving de snelheid van de ontwikkelingen niet bijhoudt, dit is echter meer een gegeven dan een verwijt.
Prüst is wat terughoudend met complimenten aan het adres van het CBZ. “Ik heb nog geen gebouwen gerealiseerd in het tijdperk van het LTHP en ben erg benieuwd of ik verschillen ervaar ten opzichte van het verleden.” Prüst zit nu bijvoorbeeld in een discussie over het wel of niet extra bouwen van 3.000 vierkante meter, ten behoeve van toekomstige flexibiliteit. De extra investering weegt ruimschoots op tegen de exploitatievoordelen in de toekomst, maar het is niet conform de bouwmaatstaven.
Hieronder leest u deel 2 (en tevens slot) van dit artikel. Hierin geeft de recent benoemde voorzitter van het College Bouw Ziekenhuisvoorzieningen, de heer drs. R.L.J.M. Scheerder, een reactie en resumeren de auteurs hun bevindingen.
Bevindingen uit de praktijk
Eind 2002 verscheen in Facility Management Magazine een special omtrent het Lange Termijn Huisvestingsplan (LTHP). Inmiddels zijn alle zorginstellingen – sinds1 juli 2004 ook de verzorgingstehuizen – verplicht om periodiek dit document op te stellen. Een goed moment om de eerste ervaringen te inventariseren en de meest recente ontwikkelingen te beschrijven.
Door Maybrit Admiraal en Lennart Harpe, september 2004. Deel 2 van 2.
In het eerste deel van dit tweeluik is de huidige stand van zaken beschreven. De auteurs gaven hierin kort een terugblik op de introductie van het LTHP en de meest recente ontwikkelingen. Aan de hand van een ‘rondje langs de velden’, zijn de opgedane ervaringen geschetst. In dit vervolgartikel worden de bevindingen voorgehouden aan de recent benoemde voorzitter van het College Bouw Ziekenhuisvoorzieningen en wordt hem om een reactie gevraagd.
De per 1 april dit jaar aangetreden voorzitter R.L.J.M. Scheerder van het College Bouw Ziekenhuisvoorzieningen (CBZ) maakt in het begin van het gesprek meteen duidelijk dat hij, gezien zijn recente benoeming, nog niet voor honderd procent is ingevoerd in de materie. Aan gespreksstof is echter geen gebrek. Diverse ontwikkelingen in zorgland passeren de revue, die allen in meer of mindere mate van invloed zijn op de toekomstige rol van het CBZ en de wijze waarop zorgorganisaties met vastgoed omgaan.
“Mijn eerste reactie was: LTHP? Is dit nu deregulering? De ene regeling verdwijnt en er wordt vervolgens een nieuw plan geïntroduceerd”, aldus de heer Scheerder, destijds voorzitter van het College Tarieven Gezondheidszorg (CTG).
Inmiddels heeft hij zijn standpunt bijgesteld: “Nu denk ik, CBZ had een vooruitziende blik, best innovatief. Om deregulering te kunnen doorvoeren, moeten instellingen een plan hebben voor de toekomst.” Volgens de heer Scheerder speelt het LTHP daarom ook nu nog steeds een belangrijke rol in de discussies over deregulering. Ook in het kader van de invulling van spreiding, het landelijke bouwbeleid, is het LTHP belangrijk.
Normaliseren
Bouwprojecten in de gezondheidszorg zijn in veel opzichten niet te vergelijken met reguliere bouwprojecten. Andere wet- en regelgeving is van toepassing en de financieringsgronden verschillen. ‘Normalisatie’ staat tegenwoordig echter vaak op de agenda, wanneer we spreken over de zorgmarkt. Scheerder heeft zijn bedenkingen over de haalbaarheid hiervan: “Men wil wel normaliseren, maar het mag blijkbaar geen geld kosten.”
Hij werd hiermee geconfronteerd als voorzitter van het CTG. “Tot tweemaal toe heeft het CTG geprobeerd de afschrijvingsduur
van huisvesting te verkorten van 50 naar 40 jaar. Buiten de zorg een gebruikelijke periode. Beide keren is dit door de politiek afgekeurd; de financiële gevolgen waren namelijk te groot.”
Een actueel voorbeeld waarbij een vergelijkbaar dilemma naar voren komt, is de discussie of zorginstellingen failliet zouden moeten kunnen gaan. Blijkbaar vindt de minister dat dit onder de noemer ‘normalisatie’ mogelijk zou moeten zijn. Scheerder moet dat nog zien gebeuren: “Het is politiek moeilijk te verkopen en daarnaast kost het allemaal geld, in ieder geval op korte termijn, en levert geen extra zorg of kortere wachtlijsten op. Indien zorginstellingen failliet kunnen gaan zullen banken zich anders gaan opstellen en hogere eisen stellen. Ook zal het leiden tot hogere rentes door een risico-opslag. En dat komt allemaal weer terug in de rekeningen en de premies voor de consumenten. Kijk maar naar Amerika.”
Van budgetfinanciering naar productfinanciering
De financieringssystematiek van de zorg, staat aldus fors ter discussie. Tot voor kort was er helemaal geen prikkel voor
zorginstellingen om harder te werken. Zorginstellingen werden gehouden aan zogenaamde uitgavenplafonds en overschrijdingen moesten worden gecompenseerd, door efficiënter te werken of door een reductie van het aanbod. In de
jaren van economische voorspoed, werden de wachtlijsten vervolgens steeds langer.
Inmiddels heeft een omslag plaatsgevonden, extra zorgverlening levert zorginstellingen nu extra middelen op. Niet langer is de financiering afhankelijk van het aantal bedden (input) maar van de output van de zorg, oftewel ‘loon naar werken’. Deze ontwikkeling heeft onder andere geleid tot de introductie van Diagnose Behandel Combinaties (DBC´s) binnen ziekenhuizen; vooraf berekende kostprijzen, waarmee de relatie wordt gelegd tussen productie en kosten.
Hoe kijkt Scheerder aan tegen deze stap van budgetfinanciering naar productfinanciering? “De grote vraag is hoe we überhaupt de switch maken van budgetfinanciering naar productfinanciering. Om daadwerkelijk met integrale kostprijzen te kunnen gaan werken, dus inclusief de kapitaalslasten, zullen we eerst een ‘level playing field’ moeten creëren. De uitgangs-positie van zorginstellingen verschilt door de betreffende historie te veel, waardoor concurrentie in feite niet eerlijk kan verlopen.”
Tot op heden zijn er volgens Scheerder vooral nog veel vragen en weinig antwoorden, diverse componenten staan nog ter discussie. “Bij ziekenhuizen wordt nu, in verband met de ongelijkwaardige startpositie, een percentage voor huisvesting toegevoegd aan de DBC’s. Maar dat wordt weer nagecalculeerd via het budgetsysteem. In feite is er dus sprake van een dubbele boekhouding. Hoe lang is dit noodzakelijk, 50 jaar conform de afschrijvingsduur? Moeten we voor de andere zorginstellingen straks ook een dergelijk systeem invoeren? En we moeten ons realiseren dat kostprijzen en marktprijzen twee verschillende dingen zijn. Iets dat de zorgsector helaas nog moet leren.”
De zorg als markt
Over de markt gesproken, hoe denkt Scheerder over commerciële initiatieven? Zelfstandige Behandel Centra (ZBC’s) schieten momenteel als paddenstoelen uit de grond. Diverse partijen willen graag een graantje meepikken op de zorgmarkt. “Ik ben hierover erg sceptisch. Wij hebben in Nederland in feite voldoende capaciteit, voldoende infrastructuur. In plaats van nu weer extra kleine kliniekjes te gaan bouwen, kunnen we er beter voor zorgen dat de bestaande capaciteit optimaal wordt benut. Waarom kleine kliniekjes voor heupjes? Straks dreigt leegstand in de bestaande infrastructuur en stijgen de prijzen voor de behandelingen die daar achterblijven. Dan betaal ik dus dubbel: voor de leegstand en voor de privé kliniek.
“We moeten de kostbare infrastructuur beter benutten, bijvoorbeeld via bedrijfstijdverlenging. Nu staan, zelfs overdag, nog steeds OK-ruimten leeg. Eerst het huidige proces rationaliseren, daarna verlenging van de bedrijfstijd. Ik heb het daarbij nog helemaal niet over nachten en weekenden, tijdens zogenaamde kantooruren kan al heel wat gewonnen worden. Bij goede benutting en rationalisatie, wanneer we goed en efficiënt werken, hebben we helemaal geen tekort aan infrastructuur.”
Publiek Private Samenwerking
Een andere wijze waarop marktwerking in de zorg kan worden gestimuleerd, is door gebruik te maken van Publiek Private Samenwerkings-verbanden (PPS). Hierbij slaan overheid en bedrijfsleven de handen ineen, om grote kapitaalintensieve projecten te realiseren. In Nederland worden al een aantal projecten op deze wijze uitgevoerd, met name gebiedsontwikkelingen en verkeersinfrastructuurprojecten. Binnenkort wordt voor het eerst rijkshuisvesting, namelijk het ministerie van Financiën, met PPS aanbesteed.
Deze ontwikkelingen worden ook door het CBZ met interesse gevolgd. Belangrijk hierbij is volgens Scheerder, om te bepalen wat we onder PPS verstaan. “Denken we aan een aantal winkeltjes geëxploiteerd door derden of wordt het gehele ziekenhuisgebouw inclusief facilitaire services straks gehuurd door de zorginstelling? Dit laatste wordt in Engeland in toenemende mate toegepast, maar we moeten beseffen dat de aanleiding aldaar totaal anders is en was. De overheid moet de huisvesting daar namelijk zelf financieren en beschikt over te weinig geld. In Nederland kennen wij echter een heel andere financieringssystematiek, waarbij wij nú al gebruik maken van vreemd vermogen van marktpartijen zoals banken en institutionele beleggers.”
Scheerder is gematigd positief over PPS, maar signaleert – uitgaande van de ‘extreme variant’ – een spanningsveld tussen de lange duur van het contract en de flexibiliteit die de dynamiek van een ziekenhuis vereist. “Wat denkt u van de afhankelijkheid, wat als de partner wegvalt? Ik vind dat je je nogal ophangt aan één partij. De eerste ervaringen in Engeland zijn eveneens discutabel; vooral juristen, adviseurs en advocaten verdienen er veel geld aan.”
De toekomst
Een vergelijkende studie naar de ontwikkeling van de gezondheidszorgsystemen in zeven belangrijke landen, heeft geresulteerd in een drietal opeenvolgende ontwikkelingsfasen (David Cutler, 2002):
– in eerste instantie blijkt men met name gericht op het waarborgen van universele en gelijke toegang tot zorgvoorzieningen,
– daarna staat kostenbeheersing via prijsregulering, budgettering en rantsoenering centraal,
– en ten slotte worden prikkels voor doelmatigheid versterkt en marktwerking geïntroduceerd.
Hoewel dit onderzoek geen betrekking had op Nederland, zijn de stappen ons inziens erg herkenbaar. Ons zorgstelsel lijkt zich nu in een
overgangsstadium naar de derde fase te bevinden.
Wanneer Scheerder wordt gevraagd naar de wijze waarop de uit de pan rijzende kosten voor de gezondheidszorg beheersbaar kunnen worden gemaakt, blijkt ook hij zich sterk te richten op de prikkels voor doelmatigheid. “We moeten starten met het afschaffen van de lumpsum betaling van specialisten. Waarom denk je dat specialisten wel zin hebben in privéklinieken: om gewoon lekker bij te verdienen. Dan kan het kennelijk wel en niet in hun eigen ziekenhuis. Heb echter geen illusies over marktwerking via overcapaciteit. Dat kost alleen maar meer, immers het aanbod genereert de vraag, een wetmatigheid in de zorg. De klant wordt als koning behandeld, maar krijgt natuurlijk de rekening. We moeten óf de spoeling dun houden, zodat geen tijd is voor overbodige zaken, óf eigen bijdragen hanteren, zoals in België het geval is. Samenvattend zou het streven dus moeten zijn: geringe overcapaciteit + betaling naar productie + financiële prikkel bij de patiënt.”
De rol van CBZ
Scheerder is blij te horen dat het imago van CBZ is verbeterd en dat onze gesprekspartners positief zijn over de ingezette koers: een advies-/kenniscentrum, dat de doelmatigheid toetst en de instellingen een spiegel voorhoudt.
Deze rol van CBZ zal zijn inziens niet veel wijzigen. De overheid blijft verantwoordelijk voor het waarborgen van toegankelijkheid, betaalbaarheid en kwaliteit van de zorg. Wat betreft bouwinitiatieven ziet Scheerder daarom met name een toetsende en controlerende rol bij kostbare projecten en vraagstukken met betrekking tot spreiding en toegankelijkheid. Betreffende taken zal de overheid laten uitvoeren door het CBZ.
Daarnaast zal het CBZ zich blijven profileren als expertisecentrum. De beschikbare kennis is van onschatbare waarde en vele landen zijn daar jaloers op. Verschillende partijen in de zorgmarkt, waaronder de verzekeraars, blijken behoefte te hebben aan ondersteuning en adviezen van het CBZ.
In de toekomst ziet de Scheerder nog steeds een combinatie van activiteiten op bovengenoemde twee aandachtsgebieden, toetsend en adviserend. Accenten kunnen hierbij eventueel gaan verschuiven. Zo zou het CBZ bijvoorbeeld expertise beschikbaar kunnen stellen aan zorgkantoren en verzekeraars, maar ook aan partijen in de eerstelijnszorg.
Hoe staat het ermee?
Het LTHP blijkt inderdaad het beoogde effect te hebben in de ‘dereguleringsambities’. Bouwprocedures zijn en worden
versneld en steeds vaker voldoet slechts een melding van een bouwproject. De resultaten worden versterkt door de veranderende houding en werkwijze van het CBZ zelf. Deze heeft zich in de afgelopen jaren ontwikkeld van een
‘bureaucratisch obstakel’ naar een deskundige gesprekspartner. Het LTHP geeft daarnaast een extra dimensie aan de huidige (politieke) discussies en fungeert hierbij veelal als vliegwiel. Om deregulering daadwerkelijk te kunnen doorvoeren is het een voorwaarde dat instellingen blijk geven van een realistisch en passend toekomstplan. Het LTHP vervult hierbij een belangrijke
rol.
Instellingen dienen echter te beseffen, dat het LTHP meer kan zijn dan een verplicht document om verantwoording af te leggen aan het CBZ. Het kan daarnaast prima fungeren als managementinstrument, teneinde ambities ook daadwerkelijk te realiseren. Door alle relevante, interne en externe, belanghebbenden te betrekken bij het opstellen en actualiseren van het LTHP, bereik je dat de neuzen dezelfde kant op komen te staan.
Voor de facility manager, die veelal verantwoordelijk is voor het opstellen van het LTHP, rest de uitdaging om optimaal gebruik te maken van de kansen die dit traject biedt. Het is cruciaal dat hij of zij zich voldoende verdiept in de materie en weet waar welke specialistische kennis te halen valt. Op deze wijze kan de regierol adequaat worden ingevuld. Wanneer plannen goed voorbereid aan het ministerie van VWS en het CBZ worden voorgelegd, liggen snellere bouwtrajecten met de nodige innovatieve oplossingen binnen handbereik.
Aanvullende informatie is verkrijgbaar op de volgende websites:
– www.bouwcollege.nl,
– www.minvws.nl,
– pps.minfin.nl,
– www.rijnland.nl,
– www.rijnhoven.nl,
– www.parnassia.nl,
– www.rdgg.nl.